不注意这3点，你的2022年度目标就是空谈

年底，许多企业经理在回顾过去一年时不得不面对以下问题:
战略目标明确，但团队为什么拿不下来？方向已经指出来了，我用喇叭喊了很久，但是员工为什么还在原地打转？员工执行力差吗？还是有更深层次的原因？
在这篇文章中，管理学常识内容合伙人、著名管理顾问胡浩先生将重点介绍战略目标制定中的三大误区。希望对你有所启发，为2022战略打下坚实基础。请享受:
常识|有话要说

文章插图
作者:胡浩
来源:管理常识(ID:Guanlidechangshi)摘自《把战略落地》，中国机械工业出版社出版。
谈战略管理，就要谈“目标”，这是管理者非常重视的一个词。
但是在20年的企业管理实践中，我发现对于大多数企业来说，“/s2/]目标这个词并没有让他们感到有动力，反而有压力。
究其原因，一方面，绝大多数企业将目标管理视为“控制”的手段，同时在战略目标分解时出现了“职能分离” 。目标制定者总是习惯于只在各自的职能范围内设定自己可以接受的目标，很少注意横向和纵向的联系，使得总体目标成为一个个孤立的子目标，失去了系统性。
另一方面，为了让团队重视战略，实现分解的目标，企业决策层不断加大考核奖惩力度，以保证落地。
事实上，由于“控制”、“被动”、“分离”等因素的存在，战略目标在出现在团队面前的那一刻就已经偏离了，管理越强，越有可能让事情变得更糟。
01
被数字绑架
战略目标
战略目标以“数字分摊”的方式层层分配，就像分猪肉一样，用刀刀把大块肉分成小块，每块拿回去就完成了任务。这似乎已经成为“主流方式” 。
许多管理者认为，只要有足够的绩效考核，团队成员就会关注他们被分配的目标，并尽最大努力完成这些目标。
有一家公司把战略目标定义为:2019年12月31日前实现销售额15亿元，成为行业前十的企业。
总经理召集各职能负责人召开战略会议宣布公司战略目标，重点是分解15亿元的销售目标，按照区域、产品线、负责人、时间段等维度详细分配到销售团队，如表1所示。

文章插图
表1 A公司年度目标分配模型
在总经理看来，15亿的目标要按照这些维度来划分，才有可能确定每个负责人在什么时间、在哪个区域、在哪些产品线要有什么样的销售额，然后一一签字确认，一切都落实到人的头上。
至于销售以外的那些部门，只用一句话来安排:“各职能部门全力支持和响应销售部门的行动。”
做完这些事，总经理就心安理得了，以为战略已经部署好了，剩下的就看下属的执行力了。
在这种分解模式下，领导者似乎不需要学习任何管理知识，就可以分解战略目标，实现“战略落地” 。
然而，大多数企业战略失败的教训告诉我们，这种做法犯了两个错误。
错误一:思维被数字绑架
总经理眼里只有这个15亿的数字目标，忽略了成为行业前十的目标，这个目标更具战略性当然前者是后者的有力支持，但后者不是前者一个人能完成的。
不断增加的数字目标虽然与绩效体系挂钩，但不会对员工产生任何激励作用。他们只会感受到越来越大的业绩压力，不会有兴趣去思考如何实现新的目标。
在“分猪肉”的模式下，实际情况与预设相差甚远。员工不把这些数字当成自己的目标。管理者在季末、半年末、年末的关键时刻拼命督促员工完成数值指标。他们高举绩效考核的“鞭子”，但员工依然在缓慢前行。

以上关于本文的内容，仅作参考！温馨提示：如遇健康、疾病相关的问题，请您及时就医或请专业人士给予相关指导!

「四川龙网」www.sichuanlong.com小编还为您精选了以下内容，希望对您有所帮助：