不注意这3点，你的2022年度目标就是空谈( 四 )

人力资源部负责人:没有，我终于明白为什么高层对我们辛辛苦苦的汇报不感兴趣了。

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只要你把这个问题想清楚了，人力资源部门就不会忽视外包人才的选拔培养项目，也不会觉得这是在响应其他部门的工作，而是觉得这是你本该主导和参与的工作。
真正的战略落地不会区分前端部门和后端部门，各职能单位要找到自己可以主导的子战略，主动去满足整体战略，绝不是被动响应和“命令式”合作。
可想而知，太多企业的管理还停留在泰勒1911年写的《科学管理原理》的水平，组织内部充斥着机械的任务分配。各职能单位没有感觉到整体战略中有任何需要积极参与甚至主导的地方，于是工作衔接中出现了许多“待真理空”，协同效应大打折扣。
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不要把战略登陆等同于
执行
执行力是企业永恒的话题，也是出现问题时的“万能”解释。当目标无法完成时，似乎可以用“执行力弱”来解释，这与管理者无关。
把“战略落地”的成效归结于执行力的表现，这是一个很大的误区。
领导者在“战略落地”工作中的作用和使命仅限于两个动作:制定战略目标，检查落地结果，“剩下的就是下属的执行”，这是最致命的想法。
下面，我将通过三个问题来思考传统领导者在战略落地管理上的不足。
问题1:谁最了解战略目标
没有人比领导或设定战略目标的人更了解这些目标。
目标会涉及很多背景因素，包括资源、行业趋势、企业实际情况，甚至领导的个人倾向。而下属看到目标并不能获得全部信息，职位高低决定了思维高度和信息层次的差异。
不要指望你的下属在接到目标的时候和制定目标的人一模一样。
问题二:战略实现的最终结果由谁负责
最后的结果必须交给企业的最高管理层。战略目标实施后的总体结果是对企业最高管理者的评价。无论下属有什么问题，企业高层都要为最终的结果付出代价。
既然最终结果对高层很重要，他们也要为此负责，为什么不参与其中呢？为什么总是期望自己只需要收获结果，剩下的交给下属去执行？
问题3:战略目标与期望值的对比
许多领导者混淆了目标和期望。其实前者是一定要实现的，后者只是一个美好的愿望，往往与现实相差甚远。
例如，当领导要求下属“增强新产品的性能”时，他们必须清楚下属是如何接受这些信息的。
如果作为战略目标下达，必须引起下属的重视，有明确的地位要求。如果下属明白这只是上级的期望，就不会成为他们的努力和必须完成的工作。
思考这三个问题，会促使领导者重新定义自己的“参与行为”，即当战略落地时，作为领导者应该做什么。
执行这个概念并不是下属的专属。拉姆·查兰在《实现一书中写道:
“执行是企业领导人的主要任务。很多企业领导认为，作为一个企业的最高领导人，他不应该屈尊去做那些具体的工作。
当然，当领导是很舒服的:你只需要袖手旁观，做一些战略思考，用你的愿景和目标激励你的员工，把那些无聊的具体任务留给你的经理。
这种领导力自然是大家都向往的。
如果有一份工作可以让你不用亲自动手就能享受所有的乐趣和荣耀，谁不想做呢？……领导者不应只关注有远见的工作，……，尽管这也是他们工作的一部分。
领导者必须参与企业运营，并学会执行。领导者必须对企业、对员工、对生活环境有全面、综合的了解，而这种了解不是任何人都能做到的。"

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