不注意这3点，你的2022年度目标就是空谈( 三 )

在企业领导的认知中，所有涉及人的问题都属于人力资源部门的职能范围，甚至给出的招聘要求都是模糊的。他们的思路是:我需要扩充人员，人力资源部正好可以给我招聘。我只需要用人，招什么样的人，招不招人，都是人力资源部的事情。
但是，从人力资源部门的角度来看，他们对公司的扩张战略非常清楚，知道输出人才非常重要，但并没有把它作为重中之重。
业务部门提出需求，就会招聘。等西部A省需要的人招聘完了，这件事就不了了之了。至于B省和C省是否要马上开拓市场，与人力资源部无关。需要人的时候就等着招聘吧。
客观来说，各个部门都在认真做自己职能范围内的事，但每当有一件事涉及多个部门，就进入漫长的流程，部门之间互相抱怨
在我做集团管理顾问，引入战略落地系统后，这些职能部门的管理者的认知发生了颠覆性的变化。
业务负责人从“我只负责业务，其他都是你的事”变成了“我要把业务做好，确定需要什么资源，一起保证资源的有效性”，而不是出现问题就抱怨，因为抱怨对业务目标的实现毫无益处。
业务部门主动与人力资源部门见面，谈西部拓展的情况和发展规划，让人力资源部门充分了解业务需求、当地人才特点等。，而且人力资源招聘团队也第一次发现了在简历筛选中发现的拓展人员与实际需求的差异。
人力经理的变化更明显。一直以来，他们都认为自己只是一个合作部门。
我问人力资源部负责人:“人力资源部在公司整体战略中应该有哪些战略目标？人力资源部门应该领导什么？”
“主导”这个词对他们来说是陌生的，这就需要思维的转变，从协助、合作、被动应对，转变为主导、主动参与、主动设计。
比如人力资源部每年都要做的人才盘点项目，要花一个多月的时间才能完成，要花很多精力才能完成。让他们不满的是，辛辛苦苦的人才盘点报告提交给总经理后，一直放在办公桌上，没有人看。
这是人力资源部的一个重要项目。之前总经理也要求尽快提交，但提交后不看也不问，让人力资源团队很沮丧，觉得自己的专业能力和努力都白费了。
在通过战略落地项目重塑了主动参与的理念后，他们发现了这些“引以为豪”却被忽视的工作成果中的问题，这在下面的对话中有所体现。
我:人才盘点项目的意义是什么？
人力资源部负责人:这是人力资源部非常重要的项目，可以梳理整个团队的状态。从长远来看，可以了解公司发展所需的人才(数量、质量、结构)，通过对当前人才情况的分析，制定继任和培养计划；短期内可以解决岗位匹配问题。通过建立胜任力模型，实施人才测评，可以评估人员是否适合该岗位。
我:说的很好，特别了解企业发展需要的人才。这样的项目对公司的发展非常重要。公司现在最重要的战略方向是什么？
人力资源部负责人:我们目前的经营策略主要是拓展新市场，尤其是西方市场。公司正在做战略布局，未来增长主要依靠西部地区。
我:外联战略方面，从人力的角度来看，公司高层最关心的是什么？或者说你最想解决的问题是什么？
人力资源部负责人:应该是扩充团队的人才，区域办事处负责人还有很多空空缺。不能完全靠外部招聘，要内部培养。
我:高管最想从人才盘点报告中看到什么？
人力资源部负责人:我觉得我想看一眼能派谁出去，知道这些人派工作的意愿。
我:没错。目前的人才盘点只是对现有人才情况的分析。有必要积极关注策略吗？

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