不注意这3点，你的2022年度目标就是空谈( 二 )

这成了每年反复出现的一幕:年初干脆“分猪肉”、定目标，然后一整年都在“催、逼、赶”中度过。
员工是这样说的:“老板拍脑袋做决定。每年，硬性指标都在增加。如果没有实现绩效奖金，必须签字认领个人绩效目标。你不愿意又能怎么样？”
错误二:每个人头上有指标等于上下一致
有些领导特别享受琢磨自己战略目标的过程，深思熟虑后提出新的战略目标，并热情地向团队宣讲，而下属则附和领导，配合做笔记，但实际上并没有立即行动的动力，还有些顾虑:
过去，领导人制定的战略经常变化。这次还会一样吗？
在新的战略目标中，你会发生什么？
实现新的战略目标后，你在组织中的地位如何？
即使那些战略目标看起来真的很好，即使分解到下属身上的子目标是合理的，下属也不会认为这是自己必须要达到的目标，反而会处于被动接受的状态，甚至会有危机感，心里会有一些抵触情绪。
一旦团队成员缺乏对目标建立的参与和对实现目标的策略的讨论，目标分解就会变成僵硬的任务分配，使他们失去“实现”的动力，就会导致这种认识:
这个目标是上级的，我得替他做；
这个目标不是我想要的，但是完不成会被惩罚；
虽然有激励，但是如何轻松完成上级给的目标？
所以企业领导经常略带郁闷的问我:“我们的战略很清晰，但是团队总是扛不住。你给他们指了方向，他们拿起喇叭喊了半天，还是不停地转。”
你要知道，战略目标只要有人负责，就不可能实现。如果下属被动地接受目标，即使目标是明确的、量化的、与绩效紧密挂钩的，其理解也会偏离领导者的战略意图，使具体实施效果大打折扣。
领导者需要正确理解战略目标落地的“系统”，才会拒绝“分猪肉”的目标分解模式。
系统不是事物的简单集合，而是由一组能够实现某种目标的相互关联的要素组成的整体。
没有任何内在联系或功能的随机组合不是一个系统。因为“一加一等于二”，大多数领导认为只要知道“一”，就能知道“二”，却忘了他们还必须明白两个“一”的关系。
简单的把目标分解到人头上然后简单的把结果相加是无法产生系统的结果的。这只是一个数字游戏。

文章插图
02
战略系统出现
“等待真相空”
的确，战略目标有很大比例体现在销售数据上，但这并不意味着销售以外的职能不重要。
以销售为导向，其他部门配合的策略已经过时，会导致效率低下，职责不清，没有真正的组织整体效能。
战略需要的是整个组织系统在运转，每个职能部门需要设计自己的主导行为来支撑整体战略。
如果把一个部门的效能比作1，N个部门就是N个1，如果把组织整体效能比作T，那么在传统的销售型企业中，T最多等于N个1的总和，永远不能大于N 。
而真正的组织效能必须大于所有部门之和(t >: N)，二者的区别在于战略落地的模式是“一方牵头多方被动配合”还是“多方主动相互参与” 。
我在一家央企集团做顾问的时候，集团经营管理的良性转变，就是因为战略落地模式的转变。
自成立以来的30年中，集团一直专注于业务部门和其他职能部门(人力资源、财务、供应链、R&D等) 。)是响应业务部门需求的后端。群里全是各种冗长的流程。战略措施部署后，各个环节反应迟缓，已经错过了很多战略时机。
比如在西部拓展业务是集团的核心战略目标之一，需要外派干部和业务骨干，否则拓展人员太少，无法覆盖广阔的市场区域。负责业务的人总是在每次小型会议上喊着要空缺，但是人力资源部真的是在不断招人。有什么问题？

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