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其次，“会不会”是经纪人能力的问题 。
管理者在看待这个问题的时候，要综合考虑，不能笼统地指责券商 。
也是案件的背景 。如果经纪人已经很努力了，但还是不能有效邀约客户，某种程度上也情有可原 。这时候管理者要给他们针对性的培训和指导，比如带他们去做赋能培训，给他们提供工具帮助他们提高 。
如果换个角度看券商的能力，其实是对管理者的要求 。
比如在制定面签任务时，管理者要综合考虑，对无法预约、拜访、发言的经纪人或新人进行事前辅导，教给他们一些更实用、更接地气的方法和经验，帮助他们实现目标 。
第三，“做不做”是指管理者是否认真把握经纪人的执行力 。
比如案例中的经理，如果他视而不见，睁一只眼闭一只眼让案例中的这种不健康状态继续下去，那么对经纪人和门店肯定是有害的 。
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解决冲突
日常工作中，经纪人之间的冲突几乎是不可避免的 。管理者处理得当与否，会影响经纪人未来的工作状态，影响整个团队的凝聚力和团结 。
所谓“适当”，就是管理者的处理方式至少要公平、公正、及时 。
在处理冲突时，公平公正是对管理者最基本的要求 。然而现实中，一些管理者为了维护自己的面子和威信，故意偏袒老员工或师傅，从而给新人留下管理者“包庇”老员工的不良印象，这种情况屡见不鲜 。
长此以往，新人会不愿意努力，甚至会产生“不愿意为某个领导工作”的想法，团队也无法补充有上进心和能力的新鲜血液，从而影响团队的整体发展和进步 。
及时解决是指管理者要打消息事宁人的想法，绝不试图将团队成员之间的矛盾最小化或最小化 。一旦双方产生芥蒂，肯定会对团队造成意想不到的不良影响 。
另一方面，某种程度上，息事宁人的措施反映了管理者管理能力的不足 。管理者要从中吸取教训，总结经验，补齐短板，提高自身管理能力 。和事佬在一个圈子里也许能过得很好，但不一定能得到所有人的尊重 。
“管理”，首先是“管理”，要指出矛盾双方的是非；然后“讲道理”理顺双方的情绪和关系，让双方在以后的工作中继续合作，互相配合 。
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促进团结与合作
团队的力量之所以远大于个人，是因为人与人之间的团结协作能够产生“1+1 > 2”的效果 。
促进团队合作的具体方式，除了精神上的尊重，还有对经纪人工作成果的鼓励 。
采取激励措施是为了在团队中营造积极的氛围 。为了达到团结协作、共同进步的目标，团队中的每一个成员都应该乐于上进，激励措施的作用之一就在于此 。
接下来我们以链家的一个大面积为例来说明激励措施的制定和实施 。
第一个激励措施是荣誉奖励 。
该地区每季度将进行一次评比表彰，奖励包括五项内容:
第一项是类似学生证的开心报 。上面写着:“祝贺XXX同志获得链家XXX地区优秀员工称号，特颁发此奖以资鼓励 。”文字内容可以灵活调整，但一定要有识别的意思 。
第二项是一张照片，是所有受表彰的券商和区域经理的合影 。照片标题为“链家某区域某年度某季度优秀员工” 。
第三项还是照片 。只是一个优秀经纪人和区域经理的单人照，经纪人披着金色的斗篷，彰显自己与众不同的身份和成就 。
这个小小的举措，在一定程度上可以给经纪人心理上的鼓励，促使他们为保住这个荣誉而进一步努力 。
第四项是一封信，用来介绍链家整个公司和区域的发展历史、成就和荣誉 。

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