最好的管理:少讲道理,多打胜仗分享最好的管理：少讲道理，多打胜仗( 四 )

更有甚者，在电话会议即将结束的时候，前线会议召集人会直接说“谢谢支持。我会写一份总结，稍后发给你。明天早上你回到部门时，请确认资源。”
“大副”和“主管”
吴春波老师在《赢得战争》一书中介绍，华为将各级管理者分为“主官”和“主管”:
首席军官负责战役方向，关注战略目标的不确定性，集中精力争取胜利，委托某些事务。
即高级职员，主要负责处理确定性事务，可能比大副更精通专业，在确定性工作中实行首长负责制。
对大副强调的是经理必须对部门的结果负责(即打胜仗)，对大副强调的是管理责任，尤其是人力资源的管理责任。
评估团队，而不是个人
华为崇尚集体英雄主义，“赢了互敬一杯，输了拼死一搏” 。考核机制也是团队导向的。比如员工能拿到多少奖金，取决于其作战单位的整体表现。
正职不合格副职不能晋升正职；因为团队业绩不好，员工要调到其他团队，还要降一级。
通过这些措施，引导员工分担责任，尤其是在个人利益与集体利益发生冲突时，能够选择集体利益，为集体做出贡献。

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4)走对路线。
为了降低决策风险，华为在2006年成立了蓝军总参谋部，属于公司战略营销体系。目的是构建组织的自我批评能力，推动连队各级红军、蓝军对抗机制的建立，通过持续的自我批评，使连队朝着正确的方向前进。
吴春波老师在《华为从部队学到的东西》中讲解了蓝军总参谋部的工作:通过辩论、模拟实战、战术推演等方式，，他对当前的战略思维进行了逆向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
从不同角度观察公司的战略和技术发展，进行逆向思维，审视和论证红军的战略、产品和解决方案的漏洞或问题，模拟竞争对手的战略、产品和解决方案，指出红军的战略、产品和解决方案的漏洞和问题。
3 。天赋等级
1)测试队长
2018年6月，我军13个集团军军长按照抽签确定的顺序依次接受考核，这是陆军首次对高级指挥员进行的军事训练等级评定。
仅仅5个月后，华为就受此启发，人力资源管理部率先启动了测试指挥官试点工作。通过两个多月的19次尝试，逐步形成了中高级人力资源经理试水指挥官法，进一步完善了自我提升的组织机制。
是如何实现的？根据吴春波老师的介绍，分为考前准备、考中实施、考后闭环三个部分。
考前准备:包括确定评委人才库、围观范围管理、考官队长命题、合议维度、形成周边面试报告、提前有针对性的收集问题、现场保障和检查；
考试实施:包括指挥员陈述、评委在线提问、评价与组合讨论；
考核后闭环:包括输出合议报告、完成与指挥员点对点沟通、指挥员制定自我提升计划、指挥员发布简报四个环节。
2)战略预备队
任提出新兵的训练要像西点军校的残酷训练一样，天天考试，天天学射击，必须会射击才能被允许上前线。
西点军校的录取录取率只有10%左右，而且录取后需要频繁而严格的考试来淘汰一些不合格的学生，尤其是入学前六周的“野兽训练”，不断挑战学生身体和心理能力的极限，其中有10%-15%的人最终会决定放弃西点军校。
而华为的战略预备队，采用的是军训和打仗相结合的赋能模式，其核心是:仗怎么打，兵怎么练。
培训部分:课堂培训以标准化、情景化、案例化的方式进行，尽可能贴近现实，还原真实的业务挑战。

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