最好的管理:少讲道理,多打胜仗分享最好的管理：少讲道理，多打胜仗( 三 )

以上三者在逻辑上是递进的，因为未来的趋势是“班长的战争”，一线作战部队需要更加灵活地应对不确定性和把握稍纵即逝的战机，所以需要“让听得见炮声的人指挥炮火”，而不是坐等总部做出决定；
在一线作战部队指挥炮火的都是身经百战的将军，因为将军都是在战场上打过仗的，能力强，价值观正，既能在一线大放异彩，又能降低组织分散的风险。
2)夯实基础。
前线部队有呼叫炮火的权利，那么接到呼叫指令后谁来提供炮火呢？
在美国陆军的军事改革中，有一个“重装旅”的概念，是负责根据战争的不同量级，分配所需的海、陆、空、空间、信息等资源的中枢机构。
道兰详细介绍了华为的“倒置式组织结构”:
以运营商系统为例。在华为的组织架构中，一线部队是面向顶级客户的系统部门，也是所在国家主流运营商的代表处、办事处。
为前线部队提供火力支援的重装大队是区域部，负责制定和组织实施区域战略，收集和提供区域业务发展所需的各种资源和支援服务；
在区域部门之上，还有区联席会议，承担着22个区域部门的组织建设、资源配置、干部调配等重要工作。
为什么地区部被视为「重旅」？
因为华为在服务全球客户的过程中发现，如果资源配置中心设在总部，无法满足灵活的市场响应需求，如果设在一线代表处和系统部门，会造成大量资源浪费。所以中间华为在区域层面设立资源配置中心，兼顾5-8个全国市场的业务需求。

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3)握紧拳头
...铁三角模式
三三战术是我军步兵训练大纲中的一种步兵“团队突击”战术，分为三个战斗小组，每个小组三人，三人战斗小组呈三角形攻击队形，层层推进，交替掩护攻击，密切配合。
华为一线作战部队的铁三角格局与之类似。在《灰色法则打造华为制胜铁军》一文中，道兰先生讲述了铁三角格局诞生的故事:
2006年，苏丹电信邀请华为和另一家供应商参与移动通信网络的竞标。在只有一个竞争对手的情况下，华为失去了麦城。经分析，主要原因如下:
在一个项目中，客户经理前期掌握的信息无法快速传递到后端，导致团队沟通的安排，进而导致产品解决方案完全不能满足客户的需求，交付能力让客户极度不满意。
此后，代表处开始形成一个客户经理、一个产品经理、一个交付经理和三个同事负责一个客户群的模式:
客户经理的任务是修复客户关系；
产品经理的使命就是提供客户无法拒绝的产品解决方案，比如最好的性价比，帮助客户赚钱。总之，顾客无法拒绝。
交付经理的使命是信守承诺，让客户放心，确保成功交付。
求助网
华为提出，在公司的纵向层级结构中适当引入横向和反向网络运营模式，激活整个组织，实现资源的最大化利用和共享。
既要保证纵向和线性职能系统顺利做出和执行决策，又要对反向和横向求助系统做出及时灵活的反应。
目的是让最接近客户、最先注意到变化和机遇的高度负责的基层主管和员工及时得到组织的支持，甚至公司的高层领导都可以应你的要求前来。
在华为工作了11年多的邓斌先生举过一个例子:即使是一个需要项目资源的“小孩”，也可以在半夜给一个不认识的办公室干部打电话，对方要接电话。
华为的电话会议往往是三个人开一个电话会议开始。两个小时后，电话会议结束时，可能已经有12个人在线了。为什么？
前线找你部门帮忙，你说只能提供一部分资源，其他资源需要某个部门配合，于是前线会议召集人就“把你提到的部门负责人拉到网上”& # 34；，现在确定资源。

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