怎样做一个合格的经理人判断一个人是否适合做经理，就看这5点( 三 )

这已经上升到一个新的水平，并创建了一个高绩效的团队。
麦肯锡元素4:打造高绩效团队
团队合作的起源可以追溯到人类诞生的早期。
在充满敌意的捕食者世界里，人类需要一起狩猎，一起生活，以确保彼此的安全。
在现代职场中，这也是极其重要的。因为个人的力量总是有限的，如果能依靠团队合作，就能达到1+1=3的效果。
以咨询行业为例。提到麦肯锡，你可能会想到这家公司的员工都是高学历、高层次的精英。
但其实这家公司最优秀的不是单个顾问的能力，而是团队成员在做项目时的凝聚力。
因为每个人都有自己的优缺点。
当团队成员能够相互配合，发挥彼此的长处，创造出1+1=3的效果，这是完全可以实现的。

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麦肯锡建立高绩效团队的方法可以从三个角度实践:
第一，保证方向一致。
当建立绩效目标时，新的经理和团队成员应该分享共同的信念和业务假设。所有的疑惑都应该在这个阶段解决。
第二，保证高质量的互动。
新经理在工作时，要帮助团队成员熟悉彼此的性格偏好，找到合适的沟通方式。
提前打个招呼，一切都要建立在“和事实做朋友”的基础上。
就事论事，只为问题的处理和解决，减少信息在传递过程中的损失，让团队成员之间的互动变得简单有用。
第三，更新意识。
创新不仅是团队进步的源泉，也是高绩效团队更新意识的机会。
所有问题的解决方案，所有结论，都有保质期。今天的成功经验，明天不一定有效。
所以新管理者需要以身作则，解决问题，探索问题，保持好奇心。不要沉迷于过去的成功之路，要敢于创新。
之后，这个标准被确立为团队准则。
不过话说回来，实现高绩效团队的目标并不难。真正困难的是如何让团队保持在高绩效的水平之上。
如果要实现这个目标，新的管理者应该开始准备下一步，也就是组织再造。
麦肯锡元素5:组织再造获得价值
根据麦肯锡公司的调查，82%的企业管理者经历过重大的组织再造。70%的管理者在最近一两年都经历过这样的事情。
所谓组织再造，就相当于扑克里的洗牌，国粹里的互相打麻将。
说到团队组织，从人员配备到所需标准，都需要随着公司的发展和外界的变化进行针对性的调整。
具体方法请参考以下几点:
1.首先，着眼于公司的长期战略愿景，只在团队的痛点上下功夫，容易被新事物误导。
2.花时间调查外部场景，捕捉行业最新信息。
3.带着好奇心去超越条条框框，不要执着于当下一些所谓的“好想法” 。
4.严把人才选拔关，保持团队员工上下循环。
5.确定必要的心态转变，改变一些旧的心态，不要把问题的处理理想化。
6.建立和衡量短期和长期的成功标准，并随着项目的发展进行必要的调整。
7.警惕转型期的风险，如业务持续中断、人才流失、客服缺失等等。
新的管理者除了关注组织的员工，还需要定期进行自我评估。
具体方法有以下五点:
首先，在业务职能层面，你知道团队目前的表现和能力吗？员工能对未来的期望和优先事项采取行动吗？
其次，在企业文化层面，你是否了解企业文化的现状，以及开始未来业绩所需的改变？
第三，技能层面，你的团队目前配置是否合适？团队的任务结构是否合理？你为组织再造做过什么吗？
第四，在个人层面，你有没有做好必要的准备来提高获得结果的速度？你对你在目前的管理职位上留下的“遗产”(成就)满意吗？

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