成为一个有门槛的HR 这个门槛很高( 三 )

A公司计划开展公司中层干部的管理能力培训班。张作为这次管理培训项目的负责人，做了大量的调研，收集了大量的内外部资料完成了从培训流程到课程内容再到后续跟踪的一系列设计工作。他信心满满地将方案递交给上级领导。

“小张，干得非常好，你的方案设计得很完善。只要将这套方案交给B公司（某管理咨询公司）的王老师来讲，不但效果好，成本也会很低。”

“赵总，既然我们都已经有方案了，为什么还要找外部机构来做培训呢？这样不是浪费预算吗？”

“因为B公司有大量的成功案例，而王老师集众多头衔于一身并且发表过大量的专业论文，在业内是很有权威的。”

知识，因为其与成果和价值的直接关系而备受人们的重视。但是对于知识的崇拜却忽视了知识的本身，取而代之的，人们给予各种演讲、学术团体、晦涩难懂的书籍和冠冕堂皇的头衔无比高贵的地位。有许多企业在培训选择外采课程的形式，其根本原因竟然在于“外来的和尚好念经” 。

讽刺的是， HR最应该摒弃的就是知识崇拜，而HR这个群体恰恰却是知识崇拜最大的既得利益者。拼资历、混圈子这样的现象在人力资源行业当中大行其肆。

第三种是对于动机的崇拜，尊重友善、热心、积极的态度表现。动机崇拜是行为主义崇拜当中最为微妙的亚文化分支，同时也是最为危险的。
C公司是阿里的人才盘点方法的忠实拥护者，将企业文化作为公司人才盘点的重点项目。对于和企业文化不完全匹配的员工，坚决予以清退。公司的企业文化专家认为，公司发展当中所遇到的问题的成因就是“动机和文化的匹配度问题” 。于是，他们学习阿里的人才九宫格，对员工进行笔试和行为观察等两种方式来检验动机和文化的匹配程度，并以此为依据清退员工。

但是，这些“专家”实际上是这个管理行为当中的既得利益者（没有实际受益，但是以此证明自身工作价值）。因为他们的评判标准是行为性的、与工作成果无关，所以并没有任何的直接证据能够表明他们的解决方案是失败的。

优秀的HR应该正确对待“动机” ，在看到“动机”的同时需要去关注其他的、如个体方面及环境方面的种种可能存在的因素。只有在验证了其他的可能性过后，对于动机的关注才是有意义的。甚至，就算是验证了其他可能性过后，也不应该去关注“动机” ，而是关注“诱因” 。

从容定理——认识HR本质、对抗行为主义崇拜

当人们对胜任力行为作出判断的时候，经常会从错误的角度去看待绩效。研究胜任力时的主要问题，就是将行为和绩效混为一谈。之所以要认识什么是行为主义崇拜并且将之摒弃，就是为了能够准确地对绩效进行定义。如何对绩效进行定义，就决定了人力资源工作的方向及核心本质。

在前文当中提到了人力资源工作与工程学的共同之处。而所有工程设计系统都有着经济性的目的。（注意：经济性目的并不单纯等同于赚钱。金钱、货币是衡量价值的便捷手段，但是不能与经济性目的混淆）那么，所有的人力资源工作也应该有着属于自己的经济性目的。

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