“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场 。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前 。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标 。
定目标成长，就先不要想达成的困难，不然热情还没点燃就先被畏惧给打消念头了 。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致 。既要使工作内容饱满，也要具有可达性 。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标 。[编辑本段]smart原则四 r（relevant）——实际性目标的实际性是指在现实条件下是否可行、可操作 。可能有两种情形，一方面领导者乐观地估计了当前形势，低估了达成目标所需要的条件，这些条件包括人力资源、硬件条件、技术条件、系统信息条件、团队环境因素等，以至于下达了一个高于实际能力的指标 。另外，可能花了大量的时间、资源，甚至人力成本，最后确定的目标根本没有多大实际意义 。
示例：一位餐厅的经理定的目标是——早餐时段的销售在上月早餐销售额的基础上提升１５％ 。算一下知道，这可能是一个几千块钱的概念，如果把它换成利润是一个相当低的数字 。但为完成这个目标的投入要花费多少？这个投入比起利润要更高 。
这就是一个不太实际的目标，就在于它花了大量的钱，最后还没有收回所投入的资本，它不是一个好目标 。
有时实际性需要团队领导衡量 。因为有时可能领导说投入这么多钱，目的就是打败竞争对手，所以尽管获得的并不那么高，但打败竞争对手是主要目标 。这种情形下的目标就是实际的 。
实施要求：部门工作目标要得到各位成员的通力配合，就必须让各位成员参与到部门工作目标的制定中去，使个人目标与组织目标达成认识一致，目标一致，既要有由上到下的工作目标协调，也要有员工自下而上的工作目标的参与 。
另外，对于r(relevant)还有这样的解释，即相关性，讲的是实现此目标与其他目标的关联情况 。如果实现了这个目标，但与他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大 。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题 。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关 。若你让她去学习6sigma（一种全新的管理理念），就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低 。[编辑本段]smart原则五 t（time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的 。例如，我将在２００５年５月３１日之前完成某事 。５月３１日就是一个确定的时间限制 。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公 。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道 。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈 。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情 。
实施要求：目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划 。

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