改革可能有风险 ， 但不改就会被时代抛弃 。这就是海尔的盛世危局 。
万人持股 ， 千团赛马
2009年 ， IBM“救世主”、前董事长路易斯·郭士纳与“海尔教父”张瑞敏会面 。
两位管理者相见 ， 张瑞敏在纸上画了个倒三角的组织结构图 ， 还没开始说话 ， 郭士纳就眼睛一亮 ， 兴奋道“我知道你要说什么了！”
一个倒三角 ， 倒空了海尔1万多名发号施令的中层管理者 。
张瑞敏在海尔内部强化“人单合一”管理模式 ， 激励每个员工与创造的用户价值保持一致 ， “员工听用户的、去中心化、去中介化” ， 打掉盘根错节的科层化结构 ， 让组织与业务模式全面向互联网化转型 。
2014年 ， 海尔开启了互联网思维下的“三化改革”——企业平台化、员工创客化、用户个性化 ， 整个集团开始大力推行全员创客机制 。
创客竞赛 ， 这个在互联网企业中或许并不鲜见的激进规则 ， 几乎彻底颠覆了大集团化的传统考核标准与利益分配体系 。
海尔全员创客机制有三个奖励原则：
一是起点均等 。谁创造的价值大 ， 谁就拥有股权份额 ， 分红多少由创造的增值收益大小决定 ， 而非按照级别和资历来分配；
二是动态优化 。根据为用户创造价值的多寡 ， 有进有出、有升有降地调整股权激励对象和份额 ， 避免一旦拥有股份就失去创新动力；
三是利益共享、风险共担 。创客遵循对赌跟投原则 ， 项目亏损优先用创客跟投部分抵损；项目超额盈利 ， 创客享受溢利 。
通过创客三原则 ， 海尔试图在8万职工队伍中创造一种“谁创造谁收益”“赛马不相马”的市场化、无等差报偿体系 ， 推翻过去的固定薪酬制和岗位级别待遇 。
按张瑞敏的说法 ， 海尔只留三类人：平台主 ， 小微主 ， 创客 。
让创业者成为企业主体 ， 组织结构变高塔为扁平网 ， 没有上级给你下达命令 ， 用人权、决策权、分配权让渡给基层创业者 ， 集团变为服务者、资源对接者、护航者 。
想法很美好 ， 现实很骨感 ， 关键在于机制能否落地 。
海尔不同于一般上市公司的股权激励 ， 一般上市公司的股权激励谁拿多少股份、期权和分红奖励由领导说了算 。海尔强调的是人人公平 ， 奖励能为用户创造价值者 。
公有制企业改革就像戴镣铐跳舞 。
既要维护公有制地位、保证多数人利益、避免资产流失 ， 又要实现产权多元化、促进资本扩张、建立现代企业制度、调动职工积极性实现共同富裕 。
太保守 ， 老牛拉破车；太激进 ， 脱缰临深渊 。
在探索、试行多年后 ， 海尔最终在不改变集体所有制的基础上、在不动用股权利益存量的前提下 ， 选择用利益增量鼓励改革、奖励价值创造者——
为激励普通员工自下而上参与创新 ， 海尔拿出每年净资产收益中原本用以奖励管理层的部分 ， 注入职工持股会（后更名为海创客等） ， 转化生成“创客股权” ， 扩大为对全员创客的奖励 。
据知情人透露 ， 在今年10月底召开的海尔集团第七届职工代表大会第七次会议上 ， 对“创客股权”做了一系列更为细化、严密的详细说明 ， 如：

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