项目管理升级流程：四步升级管理

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在任何类型的项目或计划中，经常会发生需要将决策升级到项目团队级别以上的情况，典型场景包括项目范围变更、不可预见的技术问题、预算超支以及进度延误或变更等情况。
无论是公司的决策流程、规划流程，还是研发流程，都是跨部门的，一般会通过三种方式运作这些跨部门流程（职能式、弱矩阵、强矩阵）。
在强矩阵化的组织中，这些问题的代价可能会特别大，其中向各职能部门（工程、营销、财务、制造等）报告的人员基本上是“借用”给项目经理来完成可交付成果的。
这些人可能同时在多个项目团队中工作，并为他们的职能团队做出贡献。当流程在这样的系统中遇到障碍时，可能会发生接近混乱的事情。
假设发生了一些技术性的问题，这将使流程多花费 10% 的资金并需要更多的资源或时间。
财务团队成员可能会回去向他的领导报告工程师想要超出预算；工程师可能会向主管汇报说项目范围改变了，现在他们不能满足技术要求；产品经理可能会向他的领导反馈说工程师水平不行，无法满足客户的要求等；与此同时，项目经理正在向他的领导请求更多的时间和资金。然后，这些主管可能会一对一或在不同的小组中会面，讨论情况，争论谁应该受到指责等：
与此同时，该项目一直处于停滞状态，直到通过某种共识最终达成解决方案，但进度落后、预算超支，团队也可能处于怨恨情绪中。
有一种明确的方法可以避免这些情况，但需要预先计划和高层管理人员的支持。
你需要为团队内部无法处理的任何问题定义一个非常清晰的升级路径，并让整个组织就升级协议达成一致。
定义一个由主管级别的适当人员组成的监督团队，以及一个由副总裁级别的经理组成的升级团队。
升级路径如下图所示，其中包含团队中的典型角色：
这些团队就位，我们需要一些每个人都同意的协议：
1）如果项目团队中有人觉得团队内部存在无法解决的问题，他会将其提交给项目经理或项目团队会议。
如果 PM 和团队同意他们需要升级，那么在这样做之前，他们会提出至少两个替代解决方案，向监督团队提出建议。
升级应该由项目经理完成或领导，并交给监督团队，当然，这并不意味着人们不应该与他们的主管交流；后者应该意识到这个问题，但不做外部升级；
否则我们就会回到混乱状态。他们应该作为一个监督团队来讨论它，而不是在真空中讨论。
2）监督团队应同意立即开会（例如，在 2 个工作日内）并决定做什么。
对于忙碌的高管，有时还有繁重的旅行，这个时机可能很艰难；
尽管如此，即使这意味着晚上或周末的网络或电话会议，他们也应该这样做；
或可能指定代理。如果他们能解决问题，他们就会去做。
如果没有或者他们没有决策权（例如增加预算），他们会将其连同他们的建议发送给升级团队。
3）上报团队还同意在 2 个工作日内开会并遵守相同的规则。
如果他们不能决定或做出决定，问题就会被提交给最高决策层，决策层也同意在 2 个工作日内做出决定。
4）当项目经理得到决定后，他或她会立即将其记录下来并将该文件以以下形式发送给所有相关方：“这是问题所在，这是管理团队决定采取的措施，所以这是我们的新的记录计划。”
如果组织中的每个人都同意升级路径和升级协议，项目的完成就会顺利得多，“责备”感也会降到最低。

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