产品经理的升维思考：从产品，到模式，再到产业( 二 )

（2）互联网产品经理要分析研究用户在每个产品节点的心理诉求，并进行引导。
例如：发券。
在商品搜索结果页，用户的心理是快速寻找合适的商品，此时要考虑券的露出以达到为对应商品引流的效果；在商详页，用户的心理是判断当前商品是否要买，此刻需要做券的具体权益展示以促进加车决策；在购物车内，用户一般是在做结算前的最后判断，券的价值提醒可以推动用户进入结算，而券门槛展示则会推动用户凑单（要注意的是，“去结算”和“去凑单”是一对矛盾，一个是锁定购物冲动，一个是让用户再逛逛，两者冲突需要寻找平衡点）；最后，在结算页，用户只是在完成下单最后环节，此刻让用户避免打扰迅速完成流程，而露出领券入口则不但打断流程，而且购物决策已定，发券纯属浪费，就要避免。
（3）互联网产品经理要懂得借助数据的力量，精细地分析产品的流程环节、页面布局、文案引导、视觉热点、控件位置颜色形状这些因素，通过AB测试和反复迭代对产品精雕细琢，以获取最佳的点击、转化效果，提升产品的核心指标（可以参考前文《增长模型下的数据体系运用（2）：利用AB测试选择最优功能》）。
（4）产品经理是用户、业务、技术的粘合剂和中心点。产品经理需要非常精准地洞察消费者的痛点，敏感地了解行业内的创新性玩儿法，推陈出新，举一反三，创造性地模仿，以获得全新的商业效果；产品经理需要能够精确理解业务诉求，支持并延展业务团队的商业目标；产品经理需要对技术实现能力和成本代价有所了解，能够胜任与技术团队的沟通，以正确地让产品落地。
以这样思维方式来精心打造C端体验，承载公司的商业诉求，达成产品环节的核心指标，这就是我理解的产品经理思维方式。
二、模式假如一个顶尖产品经理通过商详页信息架构的重整、促销／导购标签的梳理、优质点评的打捞、视频素材的加入、加车按钮位置和形态等产品层面的调整，能把商详页平均加车率从15%提升到16.5%，这已经产生了巨大的商业价值。
因为整体转化率是各环节的乘积，这也就在成本不变的情况下让最终的销售直接提升了10%，很惊人吧？
可是，我们也可以看到，这里有一个巨大的局限，就是那个15%，它基本决定了产品改造价值的上限。而这个局限，或者说基础，则很大程度上是由模式决定的。
模式是一个比产品更为宏大的概念，它基本上是说业务上做什么不做什么，精确地针对谁，以什么方式做，记忆点如何形成，各环节怎么联动，以及具体如何实现。
下面也举几个具体例子：
（1）自营模式 vs. 平台模式
大家都很熟悉前者的龙头是京东，后者的代表是阿里的淘宝天猫。这两大模式有着根本性的区别，京东以商品成本加毛利驱动营收（卖货赚钱），阿里以促进商家成交并收取服务费驱动营收（促成交易收取服务费、广告费、营销工具使用费或提成）。
这就决定了对于京东，让消费者尽快更多地购买自营商品，并拥有良好的购物体验为核心诉求（赚消费者的钱）；而阿里则更多通过营销工具和专业化服务，让卖家能在淘宝平台的海量商家和商品上获得流量竞争优势、达成自己的销售目标来盈利（赚卖家的钱）。前者自然地更贴近消费者，后者自然地更贴近卖家。
这就是模式带来的商业本质及做法上的差异。当然京东和阿里在中后期也逐渐向另一模式延伸，京东开始了POP商城，阿里开始做猫超自营，形成混合模式。自然地，京东越来越重视商家，阿里越来越注重购物体验，但它们的基因是延续的，这也导致了产品端理念和做法上的巨大的差异。

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