迷路的苏宁3：砍大户浪潮席卷，揭开苏宁三次转型内幕( 二 )

从零售到连锁经营的转型
1999年，张近东在中山陵召集高层召开了七天七夜的封闭式会议，这场苏宁史上的“遵义会议”敲定了苏宁接下来的两个重大转型方向：从空调单一品类向综合家电转型，从零售经营向连锁化经营转型。这次转型，也是苏宁创业历程中最为重要的第二三次转型，这一年，南京新街口苏宁旗舰店的开业，标志着苏宁电器从空调到综合电器，从批发到零售和连锁的转型，事实证明，苏宁的转型符合了当时整个家电的发展趋势，也恰逢国家正在推行的城镇住房制度改革，家电的市场需求开始得到集中释放，为苏宁带来了市场发展红利。
苏宁创始人张近东
由此，苏宁拉开了激进扩张的连锁化征程，在全国各地疯狂开店，截止到2009年，苏宁的全国门店突破了850家，最疯狂的时候，一天同时开业的门店多达52家，和同为渠道巨头的国美在市场上杀得你死我活，引发了家电渠道最为激烈的“美苏大战” 。
苏宁开始走连锁化经营的道路也并非一帆风顺，一开始张近东为了以更小的开店成本迅速铺开全国市场，首先想到的是连锁加盟的形式，而非直营连锁，张近东召集了自己全国各地的客户开招商会，以招商加盟的形式寻求客户的加盟，苏宁向他们输出自身品牌和标准，以苏宁的品牌形象在全国开店。但结果却与张近东的出发点大相径庭，现实情况是实力和规模大一点的客户并不想为苏宁打工，最后招来的基本都是质量参差不齐的小客户，这也导致了苏宁早期的连锁门店服务和质量良莠不齐，大大制约了苏宁连锁化的复制。最终，张近东转变了经营战略，决定走以直营为主的连锁经营模式，这一策略的改变，奠定了苏宁此后十年的经营模式，也正因为这一战略的转变，在今后与国美的市场竞争中，苏宁才能凭借着自身标准化的优质服务和国美形成对抗。
在苏宁早期的发展过程中，苏宁和上游厂商的博弈，同下游渠道的斗争始终围绕在它左右，生厂商和渠道商这一对矛盾的主体也在家电行业的发展进程中相爱相杀。厂商依赖渠道商，却也时刻觊觎终端，渠道商依赖着厂商，却又时刻受到厂商的威胁，谁掌握了终端，谁就扼住了咽喉，所以“渠道为王”的思想在这期间成为了主流，在野蛮生长的家电行业发展初期，两个矛盾的主体各自猥琐发育，也形成了国美、苏宁、大中、永乐等一批全国或区域性的渠道连锁巨头，直到互联网的出现，这种格局才开始出现松动。

以上关于本文的内容，仅作参考！温馨提示：如遇健康、疾病相关的问题，请您及时就医或请专业人士给予相关指导!

「四川龙网」www.sichuanlong.com小编还为您精选了以下内容，希望对您有所帮助：