1）客户在哪里
从2005年起 ， 华为确定了运营商TOP50计划 ， 到2012年 ， 实现了全球TOP50运营商中47强的准入 ， 剩余的三强正是美国的三大运营商 。
2011年华为进入企业业务领域 ， 客户的具体形态和运营商市场有着巨大的区别 。
华为手机转型从OEM到独立品牌的崛起 ， 以时尚女性、体育狂热男、二次元一代为代表的C端大众消费者成为其新的核心受众群体 。不同类型的客户 ， 跨越了运营商专业市场、行业细分的企业级市场和更加个性化的个人消费市场 。这种挑战 ， 对于任何一个组织而言 ， 都是巨大的甚至是无法跨越的鸿沟 。
2）谁在照顾客户
构建倒装式组织架构 ， 就是要从梳理谁在照顾客户开始 。
第一层 ， 直接面向客户的组织：在运营商体系中 ， 面向各个TOP级别客户的系统部 ， 以及所在国家主流运营商的代表处、办事处 ， 都是直接服务客户的一线组织 。其中 ， 直接服务大客户的系统部 ， 就是决定战争胜负的班长机构 ， 但不同的是 ， 华为的系统部长是将军 ， 而不是士兵 ， 这就是将军指挥一个班去夺得一场战争的胜利的配置 。
第二层 ， 为直接面向客户的组织提供支持的组织：直接支持代表处、系统部运作的就是各个资源汇聚中心的重装旅—地区部 。地区部汇集了产品解决方案、集成交付、市场计划与供应链、采购、合同商务等组织 。
组织设计的精髓不是上下对齐、指挥便利 ， 而是如何使资源协同效应最大化 。
美军陆军军改给华为的启发 ， 就是根据不同量级的战争 ， 配置其所需要的海、陆、空、太信息化资源 ， 而负责这种资源配置的中心组织被形象地称为重装旅 。
在面向全球服务客户的过程中 ， 华为发现 ， 如果将资源配置中心设在总部机关 ， 就无法满足灵活机动的市场响应需求；如果将其放在一线的代表处和系统部 ， 又会造成大量的资源浪费 。所以 ， 取其中间 ， 华为在地区部层面设立资源配置中心（每个资源配置中心兼顾5～8个国家） ， 如此就最优化地解决了资源集中管理与灵活配置的问题 。
第三层 ， 销售资源居中调度、统筹服务的组织：片区联席会议（简称片联）承担了22个地区部的组织建设、资源调配和干部配置等重要任务 。华为在2011年就酝酿销售组织的变革 ， 将原来销售与服务体系更名为片区联席会议 。
片联是代表公司协调和监督权力使用以及干部管理的特派员机构 ， 是全球区域战略制定的组织者和执行的监督者 ， 也是区域平台建设与组织运营的管理者 。
片联的成立 ， 标志着从管理具体销售业务向管理全球区域战略与运营的转变 ， 管理重点从原来具体要完成多少销售额 ， 转向如何实现持续高销售增长 。这是从务实到务虚的转变 。
销售组织的务虚 ， 是更高层次的管理 ， 也是推动华为让听得见炮火的人指挥战斗的开始 。
第四层 ， 整体资源建设与补充组织：2012实验室、人力资源、财务、法务、行政等机关组织又支撑起公司的整体运作；CEO以及轮值CEO/轮值董事长成为最后撑起公司持续发展的决策者 。
这个清晰的倒装式组织架构 ， 从客户端出发梳理组织 ， 每一层组织存在的基础 ， 就是为客户创造价值 。如果一个组织在公司价值创造的链条中找不到位置 ， 这个组织也就失去了存在的必要 。从客户出发梳理组织的方法 ， 非常有效地规避了组织自上而下层层对齐、职责不清、重点不明的问题 。

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