往往离客户越近的组织 ， 层级越低 ， 而后端组织离客户远 ， 却掌握着资源调配权 ， 这一对矛盾在以提成制为核心的分配体系下会进一步激化 。如果不做一些利益输送 ， 很多正常的销售行为就会受到制约 ， 会影响销售一线的积极性 ， 从而形成一个死循环 。
6. 所以 ， 华为不搞提成制 ， 而采用奖金分配制 。
例如 ， 很多年前 ， 广东市场的年销售收入就已达到100亿元 ， 如果采用提成制 ， 哪怕只提1% ， 也有1亿元的提成 。那么这个“山头”上的人谁会走？都不会走 。因此 ， 要把“山头”削掉 ， 让大家看到即使在俄罗斯市场只拿到38美元的订单 ， 也能获得重奖 ， 因为实现了客户准入 。
反观广东市场 ， 虽然有100亿元的年销售收入 ， 但是可能还没有达到公司的收入和利润目标 ， 其结果便是负责这两个市场的人员拿到的奖金并不会相差多少 。
在这样一种科学评价的基础上 ， 华为的干部就会有流动意识 。一直在成熟市场干 ， 还不如打开一个新市场成长晋升快 ， 所以干部就不会固守一个山头 ， 而是愿意到新的市场去闯出一番天地 。这样 ， 就把成熟市场的资源释放出来了 。因为干部意识到成熟市场守不住 ， 只有开拓新市场才可以创造更多的价值 。
04、战胜危机的根本法则
社会危机的形成 ， 归根结底都是由于人性的问题 。因为贪婪 ， 引发了2008年的世界金融危机；因为恐惧 ， 造成了1929-1933年的美国大萧条 。所以 ， 企业要想对抗危机 ， 就必须构建员工与企业的利益共同体 ， 进而形成命运共同体 。
员工在一家企业里工作 ， 追求职位晋升和加薪是出于人性的正当需求 。好的体系是让员工主观上为自己挣钱 ， 客观上为公司挣钱 。
正是出于对人性的深刻洞察 ， 华为形成了卓越的人力资源管理理念：管住人性的恶 ， 构筑起善的制度 。
因此 ， 华为的人力资源管理从来不回避如何赚更多钱的问题 ， 反而会在新员工入职培训的人力资源课程中 ， 开宗明义地讲到 ， 在公司改变命运的途径有两条：一是奋斗 ， 二是贡献 。
承认每个人都有贪婪的一面 ， 接下来就要构建起如何引导人实现目标的正确路径 。
喜欢钱没关系 ， 公司提供让员工通过奋斗和贡献挣到大钱的机会 ， 这是正道 。同时 ， 用制度让吃里爬外、损公肥私、吃拿卡要等不当行为的犯错成本居高不下 ， 继而员工就会聚焦在如何提升业绩、如何做好工作上 。其结果便是随着个人能力的提升 ， 公司的目标也得以实现 。
喜欢名也没关系 ， 华为非常鼓励员工的成长 。30多岁的小伙子就有机会参与联合国国际电联的专家会议 ， 并可能成为某个小组的主席 。像华为终端董事长余承东 ， 华为就给予其一个巨大的舞台 ， 助其成为世界第二大终端电子消费品公司的掌舵人 。这种机会 ， 任正非向来都大度地给予奋斗的人 。
05、铁军的打造
销售之难 ， 对于所有商业领袖来说 ， 都有深刻的体会 。华为的经验就是向军队学习 ， 构建一支铁军军团 。
1. 以客户为中心的组织架构

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