从这次经历中，他也深刻意识到，管理的本质是对人的激励，改革开放的成功是如此，中集的成功亦是如此 。
当中集这艘大船驶向“千亿级规模”目标时，中集也开始了新一轮权利与利益的分配 。
2010年前后，中集启动升级战略，目标是建立一种企业制度，让中集能够摆脱“麦伯良”，而依靠制度和流程长期健康发展 。而改革的关键，是权力格局和资源配置的再分配 。
在麦伯良的指导下，公司将业务板块独立成经营主体，拥有符合上市公司要求的法人治理结构以及经营班子 。总部与业务板块之间，形成清晰的分权、授权机制，总部的功能定位，是帮助业务培养核心能力、发展新业务、培养人才和团队 。
在设计分权方案前，麦伯良和时任副总裁吴发沛走访了国内外很多企业，美的创始人何享健的一句话让他们醍醐灌顶：
没有什么不放心的，该放权放权，这个人不行就换，总能换到合适的人 。
推行放权之后，每当遇到下级表现不如预期时，麦伯良就跑回家冲个凉水澡，让自己冷静下来，生生闷气就好了：
“既然放权，就要放到底 。”
中集还在内部推出“领导力发展A计划”，培养业务板块领导人，麦伯良亲自担任导师 。如今，这些他培养出来的业务负责人，基本上都能独当一面，推动业务板块的发展：中集旗下的安瑞科、中集车辆、中集天达已先后上市，部分板块已接近十年前中集集团的整体规模 。
当年袁庚在创办“蛇口工业区”时，他设计的企业治理模式，最大程度地激励出创业者的企业家精神，创造了“蛇口奇迹” 。
但当年在蛇口享受到“制度创新红利”的企业和创业者，却只有麦伯良把中集做成了一家世界级的制造企业 。原因就在于，麦伯良虽然是一位职业经理人，却有着企业家的胸怀与远见 。
2008年，当中集收购来福士公司，进入深海海工领域时，麦伯良面临着巨大的压力 。老领导告诫他：“你已经取得了十几个世界第一，非要做深海海工，名声可能会葬身海底 。”
麦伯良一句话说服了董事会：
大国重器，总要有人做啊，舍我其谁？
海底蕴藏着丰富的石油、天然气等能源，然而，在中集进入这个领域之前，中国在深海开发领域的技术，落后世界领先水平十年 。
在麦伯良看来，中集作为央企，做高精尖的海洋工程，是股东长期利益和国家利益的统一 。
海洋工程的发展，也带动中国冶金、海洋技术等多个产业的大面积技术提升，改变我国能源结构，提升清洁能源的比重 。
到如今，中集进入海洋工程领域已有十余年，已逐渐成为行业的“总装建造师” 。
依托海洋钻井平台技术，中集在深海领域已经进入海上旅游、海上风电、深远海养殖装备等更多领域，奠定了中国深海海工发展的新格局，成为国内海工行业的领头羊 。

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