曾7年稳坐中国市场第一，中国家喻户晓的品牌，如今早已不是国货大宝 _曾

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【曾7年稳坐中国市场第一，中国家喻户晓的品牌，如今早已不是国货】大宝可以说是在90年代生活的人的集体记忆，是许多人过去用过，甚至现在还在用的国民品牌，曾被冠以了“国货之光”的美誉。然而，鲜为人知的是，大宝早在2008年就被美国强生公司收购，成为了一个寄人篱下的小品牌。那么大宝这些年发生了什么，又是什么使得它一步步走向了穷途末路呢？
大宝巅峰时的辉煌
大宝在九十年代取得的成就，离不开一个人的贡献，这个人就是武宝信。早在股份制改造，也就是“大宝”诞生之前，他就已经在护肤品领域小有成就。大宝在这样一个优秀领导者的带领下，也逐步绽放了万丈光芒。早在1988年，大宝就创造了年营业额超1亿元的业界“神话” 。而后武宝信离开了大宝，但他给大宝留下了许多关键专利技术，这也是后来大宝安身立命的根源所在。
90年代，大宝迎来了自己的高光时刻。大宝在这个时候推出了声名远扬的“SOD”系列护肤品，从此以后，大宝连续7年稳坐国内护肤品中国市场第一的宝座，大宝还趁势一举打入国外市场，获得了多国的产品认证，在国外市场气势如虹，
大宝因何走向下坡路
到了2003年，风头正劲的大宝遭遇到了严重的危机。也是自那时起，大宝一步步走向末路。大宝的销售理念一直是“广撒网多捞鱼” 。为了占领市场，冲高销量，大宝本着薄利多销的原则，甚至可以牺牲产品的利润。当时，大宝将回款额的2%奖励给销售量大的销售经理，还规定他们可以享受丰厚的现金收入，在促销政策上也有相应的优惠；而对于销售情况不理想的销售经理，大宝则使用开除的手段进行威胁。如此严苛病态的销售理念，在当年的大宝真真实实地上演了。
扭曲的销售理念导致大宝的销售渠道出现了严重的畸形。片面追求高销量的思路让大宝的销售经理们走火入魔，甚至出现了有些省市的大宝产品批发价低于出厂价的乱象。这种乱象让本来想要薄利多销的大宝吃了大苦头，销量是上去了，利润一点也拿不到。挣不到钱的大宝只能在多元化布局和产品研发上节省资金，而这种节省耽误了大宝的研发和创新。大宝的拳头产品“大宝SOD蜜”，配方一直停留在九十年代没有改进，在质量堪忧的情况下，研发部门仍然拿不到资金进行产品革新。SOD蜜的品牌声誉受到了极大的冲击。
如此一来，大宝更是悄然陷入了一个恶性循环，挣不到钱、研发经费少、创新能力低、产品质量下降，最终又转回挣不到钱。因此，大宝的境遇也每况愈下。在2003年末，大宝仍然占据了中国国内市场份额的将近百分之十八，但是当时依旧是龙头老大。而仅仅两年之后，大宝的市场份额就萎缩到了不到原来的百分之十，国内市场占比暴跌到不足1% 。大宝已经彻底无法从恶性循环中脱身，处境越来越糟糕。最终在2008年，被多重打击的大宝再也坚持不住了。经历几次谈判后，美国强生公司出资23亿元，将大宝收入囊中，大宝的国产之路走到了尽头。由于大宝的销售乱象，导致大宝的财务数据十分混乱，美国强生总公司甚至认为这笔交易是有“巨大风险”的。
【曾7年稳坐中国市场第一，中国家喻户晓的品牌，如今早已不是国货大宝】其实，不仅仅是大宝，许多我们耳熟能详的国产品牌，早已成为了洋货。我们打开电视，双汇、南孚的广告铺天盖地，但许多人可能不知道，它们也已经步了大宝的后尘，被国外企业收购了。此外，厨房家电的苏泊尔，粮油行业的金龙鱼，美妆行业的小护士等等，都已经被外国企业实际控制，不再是国货了。明明当年它们都是红红火火的国产品牌，拥有不少忠实的消费群体，怎么他们就一个一个地被卖进国外企业了呢？其实，从大宝的经历里我们可以窥探一二。
大宝犯下的严重错误
大宝犯了一个严重的错误，激进的销售策略有好的初衷，但是却是用伤筋动骨的方式执行的。产品利润、销售人员的凝聚力、员工对企业的信任，都被强制性地绑到了销量的战车上。一切与销量挂钩带来的只是虚假的繁荣，虽然市场短时间内得到了扩大，但是员工的热情、品牌的价值和产品的质量，却都被消耗殆尽了。当产品质量都无法保证的时候，繁荣只会是昙花一现，最终等待企业的也只有灭亡。
所以说，不仅是产品，企业的经营思路和理念也要与时俱进，进行创新。大宝盲目采取“价格战”的方式是野蛮而落后的，要想占领市场，拓宽销售渠道，必须要在保证产品质量和研发投入的基础上进行探索。比如现在火爆的“直播带货”、“线上推广”都会是很好的方式。大宝已经转身离去，我们最希望看到的是国产品牌们要吸取它们的教训，留住国货的火种，而不是留在我们的记忆里。

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