造出一块更好的屏幕有多难( 七 )

而在 Micro LED 上，无论是微显示还是大屏直显，目前是韩国三星和与它紧密合作的錼创等台湾公司更有优势；在用于 AR 眼镜的 Micro LED 微显示应用上，中国、美国创业公司进展不分伯仲。日本企业在屏幕制造上游的材料、设备上有深厚积累，在巨量转移、修补检测等关键设备的研发上进度领先。

在各公司的差距没有拉开时，中国的屏幕制造公司面临的一大变数不在自身，而是下游的终端厂商。中国的消费电子业公司规模大，但利润薄，从终端到上游皆如此，它们往往不是新技术和产品趋势的引领者。

以智能手机市场为例，苹果的设计加上被它选中的全球供应商共同构成了一个庞大的产业链，苹果赚取了其中的大部分利润；那些能进入苹果供应链的公司诚然实力不弱，但它们还是被选择的一方，命运可能因苹果的变化而翻转，此前因苹果转投 OLED 而陷入颓势的液晶屏幕供应商日本 JDI 就是典型例子。华为本来有希望成长为能定义新产品和技术的中国终端厂商，但自被美国制裁后，华为消费电子业务遭受重创。

缺乏与下游终端厂商的互相成就，仅靠上游、中游环节的公司很难扛过九死一生的新技术定义和开发。

这一过程岔路繁多，选择艰难。在屏幕制造技术从显像管转向液晶的上世纪末，当时出版的《显示技术手册》列出了多达 6 种实现平面显示的技术方向，除了最终胜出的液晶之外，还有 LED 显示（现在 MLED 又重回了这种思路）、等离子显示等。这些技术路线亦有公司投入，日本松下就曾花重金开发等离子显示，但并未成功，它后来整个放弃了显示业务。

实际上，造出一块屏幕，或是制造其它标准品上游的核心零部件是吃力不讨好的生意，它没有 IP、品牌、文化和情感投射构成的护城河。这一类公司的下游客户理性且苛刻，就看性能、良率、成本。在一代技术上的成功，不能保证一家公司的持续成功，还往往使其在新浪潮中故步自封。

避免衰退和被颠覆的方式是获得不断创新和自我革新的能力，对未来技术提前布局。掌握这种能力的条件是至少要实践一次。

还在产业化早期阶段的 MLED 提供了这样一次实践机会：把一种实验技术变成可大规模生产、销售的商品，中国公司现在可以试着从头到尾参与这个历程。

这机会来之不易，从上世纪 70 年代初算起，铺垫了半个世纪。这机会也无比凶险，它还未产生太多收益，但已吸引了一众公司的数百亿投资，让一群从业者倾注了时间、精力；它现在只是一种未实现的可能。

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