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一家企业肯定是很多个单元和部门，每个单元和部门都有自己的职能或独立运营的东西，但是部门和部门之间，单元和单元之间，它是有联动性的，并不是各干各的 。
比如我们是一个生产制造企业，有工序一、工序二，工序三，有研发、生产、品管、物流，多个部门之间有很多工作是要相互协作的 。
所以很多企业一开会，很多部门都要参加，比如讲退货率、损耗率、及时交货，这些不是某一个部门的事，而是多个部门联动起来的工作，所以这样一来就要用POP去解决，比如我们的损耗率太高，几个部门在一起来做一个POP项目，如何降本减费，还有我们的品质合格率太低，会造成我们成本的高起和客户的投诉，还有退货的问题，我们的合格率现在百分之八十七，怎么提高到百分之九十五？
算一算，每提高百分之一，给公司带来多少经营价值，就是折算成毛利或者是毛利润都可以的，每提高百分之一的合格率会带来多少？算完之后，就以合格率作为我们的POP的项目，这个项目一出来就跟好多部门有关，他可能会跟我们业务、生产、品管、物流、还有售后服务客服都有关系，把这些部门的管理层主管，重点的员工都把他拉到POP项目组一起来把合格率提高到一个更好的水平 。
这就是POP项目合伙人，POP是跨部门的，小湿股跟POP不太一样，小湿股是把每一个经营单元独立来进行核算和展开对应的激励，小湿股的模式是块，POP呢是条状，它像流水线一样的一条一条，每个经营单元都是一块，一块一块来给他组织激励，小湿股有两个词，一个叫非股权，一个叫超股权 。
非股权就是指它是非股权激励，它并不需要动用股权，也不分配股份，也不评估资产，也不影响股东的既得权益 。
所以小湿股并不是实股，实股跟干股是对应来说，干股就是你不用出钱，然后你能得到利益的分享或者利润的分红，这个叫干股 。
实股就是你要出钱，然后你才能得到分享，因为你出了钱，所以你的这个部分就会相对固定 。
干股因为你没有出钱，但是公司也不能随便改，改动还得征求员工的意见，但是因为你没出钱，公司有一定的改动权，实股你要出钱了买了股份，你就不能随意改，随意改就涉及到很多问题，至少涉及到公司诚信的问题，所以小湿股它是非股权的激励 。
小湿股也叫超股权激励，这有双重的含义，股权激励是没有激励性的，这是一个伪命题 。
我们就叫约定俗成的基本称呼，就好像说是老婆饼是没有老婆的，我们叫习惯了 。
所以股权激励不等于就要用股权来做激励，因为股权激励本身的激励性很弱，它有几个致命点 。
第一，股权基本上偏固定，凡是偏固定的东西，他的激励性就比较弱，越固定激励性越差 。第二，偏长效，很多人说股权激励，就是用未来激励，而且可能很长的未来，不一定是一年，可能是两年三年，时间很长，积极性必然就会减弱 。
第三，股权激励给员工的比例很小，比如一家公司老板持股百分之九十，给员工分股份，如果分的人少还好一点，这个可以给百分之二那个给百分之三，但是如果给的多就麻烦了，假如你公司管理层有二十个，普通骨干人员也有三五十人 。
老板说我留88%，剩下12%是分给大家，一分下去有人就0.1%，有人0.5%，分得很少，员工觉得怎么这么少？
太少他的激励性也会变弱，所以股权激励有三大天然的障碍，这三种障碍一出来，他的激励性就弱，这三点都是他激励的要害，所以好多老师讲，因为我们要做股权激励，给我们如何分股权，这个叫股权布局，你真拿股权和股份来做传统的激励，他的激励性一定是弱的 。
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