本文的最后让我们做一个延伸：既然人才战略的“招培借留”是一个整体，如果我们将需求、渠道、识人、用人、评估等环节连在一起，乃至把员工离职前的环节都关联进来，当作一个完整过程的话，我们就可以提出一个“全过程招聘”的思维建议 。如果我们真的把招聘的过程视同为“无限责任”的话，那么又回到那个话题：人才战略是整个公司的工程 。如果是“无限责任”型招聘的话，就意味着招聘是各个部门的事情，需要全员参与，才能真正看出招聘的有效性 。
我们先以丰田公司早期提出的“全面招聘系统”为例 。
丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理体系”扬名天下，但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知 。“全面招聘系统”反映了丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才的行动，用精挑细选来形容一点也不过分 。丰田建立全面招聘系统的目的就是招聘最优秀的、有责任感的员工，这一系统大体上可以分成六大阶段 。注意，由于丰田使用了一个人才外包机构完成前端的渠道和人才初筛工作，大家可以把这个阶段认为是通常公司人力资源部门做的工作，或者是海底捞的微海做的工作 。
第一阶段，外包机构推动公司和人才双向选择 。丰田指定的人才外包公司会帮丰田推荐人才，并安排意向人员登录丰田官网观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘系统，随后填写工作申请表 。这个过程也是意向人员自我评估和公司的双向选择的过程 。外包公司也会根据人员的工作申请表和具体的能力及经验做初步筛选 。
第二阶段，外包机构评估人才工作能力 。外包机构会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好 。如果是技术岗位工作的应聘人员，还需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试（由业务部门组织），帮助公司在外包渠道内做一次人员初筛 。
第三阶段，评价人才的人际和决策能力 。应聘人员在公司评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的人力资源与业务部门管理者即时观察评估 。比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么 。实地问题的解决探讨，可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力 。同样，在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作（业务部门同人力资源共同组织） 。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，如如何生产一种零配件，人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用 。模拟过程由业务部门根据工作经验进行评价 。
第四阶段，评估人才的个人特质 。应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，了解他们以什么为荣，什么样的事业才能使应聘员工兴奋，以便更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划，此阶段由人力资源主责 。
通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段——全面身体检查，类似于国内的入职前体检 。
第六阶段，试用期培养及评价 。在试用期内，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，接受监控、观察、督导等方面严密的和培训，部分岗位会专门安排新人导师带动 。导师由业务部门选派，日常员工管理由业务负责人亲自负责，人力资源协助 。

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